“En una jerarquía, todo empleado tiende a ascender hasta su nivel de incompetencia: la nata sube hasta cortarse”. Laurence J. Peter.
“Todos los empleados públicos deberían descender hasta su grado inmediato inferior, porque han sido ascendidos hasta volverse incompetentes”. José Ortega y Gasset.
Hace bastantes años ya, antes de la gran crisis financiera, yo era el responsable de Research (análisis de mercados) en Santander Global Banking & Markets. Dirigía un equipo, contratado por mí desde el primer miembro hasta el último, con el que tenía una gran relación (muchos de ellos son grandes amigos míos en la actualidad). Creamos de la nada un departamento que llegó a ser muy reconocido.
Me consideraba muy bien remunerado y mi vida profesional era muy variada e interesante. Por un lado, estaba el reto intelectual de publicar informes, analizar los mercados, las principales compañías e intentar predecir el futuro. Por otro, constantes viajes por el mundo visitando a los principales inversores institucionales y a los departamentos financieros de las principales empresas, para hablarles de mis ideas y mis informes. No tenía que venderles nada. Sólo discutir con ellos acerca de mi visión sobre los mercados financieros.
Lógicamente, Research formaba parte de un engranaje. Había otros departamentos que sí tenían que venderles productos o asesoramiento, que tenían que darles liquidez (comprando y vendiendo bonos y, por tanto, asumiendo riesgo), que tenían un presupuesto en euros contantes y sonantes al que llegar.
Research era un servicio “gratuito” que se les ofrecía como parte de un servicio global. Por lo tanto, nuestra relación tanto con los inversores como con los emisores era muy “pura”, sin intereses comerciales de por medio (en la actualidad, con la nueva regulación bancaria, el coste de Research debe ser declarado y cobrado independientemente).
A muchos les gustaba hablar y tener una relación directa con nosotros. Sabían que no les estábamos vendiendo nada y que nos podían utilizar para mejorar su proceso de toma de decisiones. En realidad, los clientes eran perfectamente conscientes de que nuestros departamentos de Relación tratarían de “cobrarse” el servicio, pero a nuestros efectos, nuestra interacción con ellos era como he descrito.
Por si fuera poco, se trataba de un trabajo casi inmune a la rutina, ya que la cada vez más cambiante situación de la realidad económica y de los mercados financieros, lo convertían en un reto intelectual constante. Cero aburrimiento. Si acaso, al revés, había que ser capaz de manejar la ansiedad de tener que estar siempre muy informados, a la última, y preparados para entregar opiniones “inteligentes” y de “valor añadido” en cualquier momento del día.
En resumidas cuentas, yo, personalmente, ya había llegado a mi estación de destino profesional. No quería ni necesitaba más. Y entonces ocurrió la “tragedia”: me ofrecieron extender mis responsabilidades, además de a Research, a esas otras áreas que sí tienen presupuesto, que sí tienen que vender y que sí tienen que tomar riesgo para el balance del banco.
Alguien podrá pensar que con no aceptar y haber permanecido en el puesto anterior habría sido suficiente. Pues no. Así no funcionan las cosas. Especialmente en las grandes corporaciones, si no vas hacia adelante vas hacia atrás. Nadie habría entendido que no quisiera un ascenso, que no quisiera más poder, más gente a mi cargo, más dinero. Habría pasado a ser un bulto sospechoso, alguien sin ambición, alguien no demasiado fiable que no da el paso al frente cuando se le solicita. Mi propio trabajo en Research se habría visto comprometido de no aceptar.
Como muestra, valga la reacción del director general de la división cuando en vez de darle las gracias sin más (creo que es lo que él hubiera esperado en todo caso) se me ocurrió pedirle 24 horas para pensármelo:
- “No te entiendo, Roberto. Para pensarte ¿el qué?”
Había genuina sorpresa en su expresión. No se podía imaginar que me tuviera nada que pensar, como no fuera la marca del champán con la que iba a celebrar la oportunidad de carrera que él me estaba ofreciendo. Ahí entendí, por si me quedaba alguna duda, que no tenía opción.
Otro ejemplo para calibrar mi estado de ánimo. En la comida de despedida de mi departamento (despedida relativa porque ellos iban a seguir estando dentro de mi nuevo perímetro), un becario que se había incorporado hacía un mes les dijo a los miembros del equipo:
- “No entiendo bien. ¿Por qué estaba Roberto triste? ¿No le acaban de ascender?”
Mi mundo de trabajar con mis amigos, de escribir informes, de dar conferencias por todas partes, de ser el “listo” de las reuniones, de “alquilar” mis servicios viendo el toro del negocio desde la barrera, se había esfumado. Y encima por una buena causa, con lo que me lo tenía que comer yo solito. Con la de gente frustrada y poco reconocida que hay por todas partes, como para llegar a quejarme diciéndoles que me acaban de ascender y darme toda la cadena de crédito en Europa, desde Sindicación de Préstamos a todo el negocio de Bonos (Sindicación, Ventas, Trading y Research).
De la noche a la mañana, me vi siendo el responsable de bastantes negocios, alguno de los cuales los conocía de forma teórica pero no práctica. Me vi obligado a aplicar todas mis teorías sobre gestión de personas y de equipos. La verdad es que, pasado el momento de resistencia inicial, luego me lo acabé pasando muy bien y aprendiendo muchísimas cosas, pero situémonos en el momento inicial.
Uno de los departamentos sobre los que no tenía experiencia y cayó bajo mi paraguas era el de Sindicación de Préstamos. Desde las primeras reuniones con mis nuevos reportes directos (los jefes de cada departamento del negocio de crédito), vi que el responsable de Préstamos estaba claramente a la contra. Hasta mi nombramiento estábamos al mismo nivel jerárquico (él, jefe de Préstamos Sindicados; yo, jefe de Research) y teníamos una muy buena relación. Ahora todo eran malas caras, silencios, constantemente mirando su portátil durante las reuniones,…
Más allá de que un compañero pase a ser tu jefe, que no siempre sienta bien a todos, ahí había algo más. Lo que me faltaba era que uno de mi nuevo equipo, y encima dentro de la parte que yo menos controlaba, estuviera de uñas. Así que indagué.
Resulta que, aparentemente, llevaban semanas prometiéndole que el nuevo jefe de todo el negocio iba a ser él (yo ni siquiera sabía que la posición estaba siendo debatida y, en todo caso, ya he dicho que no tenía ningún interés en asumirla). Y resulta que por esas cosas que pasan en las grandes organizaciones de cualquier tipo, al final decidieron poner a otro (Dios le da pan a quien no tiene dientes).
Tenía la opción de darle tiempo a que se le pasara el disgusto poco a poco (en el fondo no creo que tuviera nada contra mí personalmente) o de coger el toro por los cuernos. Elegí esto último. Bastante reto era para mí la nueva situación como para no tener a todo el mundo motivado al 100% y tratando de sacar el negocio adelante, cubriéndonos las espaldas los unos a los otros como un verdadero equipo. Y un jefe novato necesita mucha lealtad de sus colaboradores, sobre todo a cierto nivel. Además, estas situaciones a menudo se enquistan y acaban por enturbiar la convivencia de todos.
Total, que le cité en una sala de reuniones y, así, a palo seco, le solté el siguiente discurso:
“Mira, te podría decir que yo no quería este puesto y que el primer sorprendido y encabronado soy yo, pero no te lo voy a decir. Ya es tarde para eso. La realidad es que soy tu nuevo jefe y que tenemos que hacer que esto funcione. He hecho mis averiguaciones y me he enterado de que te habían prometido el puesto a ti. Honestamente, no sé qué ha pasado, aunque me lo puedo imaginar. Creo que no tiene nada que ver contigo o conmigo, pero eso da igual. Aquí estamos. Y a partir de ahora pueden pasar dos cosas: 1) sigues a la contra. O ni siquiera eso. Disimulas que se te ha pasado el cabreo, pero no das el 100% o, lo que es peor, me pones palos en la rueda de forma disimulada. Puedes hacerlo porque tú conoces tu negocio y yo aún no, no a tu nivel en todo caso, y por tanto me sería difícil pillarte. Si esta es la opción elegida sólo te doy una recomendación: que, efectivamente, hagas un trabajo limpio, hasta el punto de que ni yo ni nadie podamos darnos cuenta nunca. Porque si consigo enterarme de algo así, usaré toda la influencia que pueda tener aquí dentro y todo lo que esté en mi mano para que estés en la calle en 24 horas por despido procedente, es decir, sin un duro de indemnización; 2) pasas página y trabajamos juntos codo con codo para sacar esto adelante. En ese caso, tendrás todo mi apoyo, leal y sincero, y utilizaré esa misma influencia interna que acabo de mencionar para que, en lo que de mí dependa, tengáis, tanto tú como tu equipo, la mejor carrera posible en el banco”.
Fue un discurso muy duro pero muy sincero. Y fue esa sinceridad lo que él valoró. Debido a su carácter, muy franco y directo, le gustó muchísimo que no me anduviera por las ramas ni con discursos vacíos o políticamente correctos. Me podría haber salido mal, pero precisamente porque le conocía un poco tenía esperanzas de que la cosa se pudiera reconducir.
A partir de ese mismo momento se convirtió en una de las personas en la que más confié. Tuvo un comportamiento leal y constructivo en todo momento. Y no porque fuera su jefe. Más adelante dejé de serlo y todo siguió igual. Hasta el punto de que, una vez fuera del banco los dos, seguimos siendo amigos.
Aquí, como en casi nada, no hay recetas universales y, de hecho, tengo ejemplos de otras situaciones donde ser franco y directo, especialmente con jefes, tuvo consecuencias bien distintas. Lo que sí creo es que, a la larga, funciona. Y que incluso los enemigos ocasionales que te puedes granjear al optar por esta vía acaban por respetarte más que de la otra forma. Desde luego, creo que, en la gestión de equipos, la transparencia y la honestidad es algo a potenciar. Yo, por lo menos, siempre he querido eso de mis jefes, y no el que no dice las cosas a la cara, es incluso amable y luego te clava el puñal por la espalda.
No creo que el refranero sea necesariamente tan sabio como dicen, pero en estos casos coincido con él: más vale una vez colorado que ciento amarillo.
