La adaptación y la anticipación al cambio siguen siendo las principales preocupaciones de las compañías de diversos sectores que nos contactan (al constatar que sus mesas de billar y sus futbolines en las salas de vending no tienen el impacto que esperaban), y donde los antiguos modelos han dejado de funcionar.
De sobra sabemos que son muchos los cambios que la tecnología en general e Internet en particular han traído al mercado, y que han modificado la forma de trabajar de las empresas.
La red ha hecho que la comunicación cambie, que el modo de acceder a la información también lo haga. Pero, sobre todo, la red también ha cambiado el consumo: primero con el e-commerce/compras on-line y luego con economía colaborativa, o sharing economy.
Pero todos estos cambios no están únicamente ligados a la irrupción de Internet, sino también y sobre todo a un nuevo perfil generacional. Los famosos millenials, que han nacido ya en la era de la auténtica revolución tecnológica de cambios y avances constantes, son precisamente quienes usan Uber, BlaBlaCar o las diferentes plataformas de crowdsourcing. Son ellos los que han puesto de moda estas herramientas y son ellos también quienes, al final, más las emplean.
¿Por qué? De acuerdo a diferentes encuestas/estudios la palabra que más frecuentemente usan los millenials para explicar su preferencia por este tipo de consumo es la libertad. Para el 60% de los millennials el acceso rápido y sencillo (anytime, anywhere, anyhow) a los servicios o los productos es la nueva propiedad.
En esta misma línea de libertad y rapidez de movimiento, los millenials son también los que muestran una mayor rotación en los trabajos. El concepto de lealtad corporativista o de desarrollo profesional en una sola entidad ha quedado ya muy obsoleto.
Los millenials quieren entrar en sitios inspiradores, creativos, dinámicos, flexibles, justos, diversos, abiertos y poco jerárquicos (los famosos soft skills, pero esta vez de las empresas y no de los empleados) en los que puedan absorber conocimientos y experiencia, para después llevar todo ese bagaje, bien a otra entidad (que también será de paso) o bien, como cada vez más es el caso, a su propia compañía/startup.
En este contexto y con unos valores que poco tiene que ver con el sueldo, la seguridad/estabilidad, el prestigio de marca o la carrera interna, las compañías se las ven y se las desean para atraer y retener a estos jóvenes con las herramientas clásicas. Y muchas siguen intentando derribar la ola en vez de surfearla.
Las cosas han cambiado y la inversión en cultura corporativa se impone ya (y desde hace un tiempo) como una necesidad básica, al mismo nivel o incluso por encima de la digitalización.
Pero ese cambio cultural de las compañías debe ser algo mucho más profundo que “disfrazarse” de Google o Facebook (ambas entidades, probablemente idealizadas). No consiste simplemente en hacerse un lavado de cara, cambiar colores, decoración, propuestas gastronómicas, instalaciones, campañas de marketing e imagen, etc.
Sino en realmente establecer una serie de pilares sólidos sobre los que reinventar la identidad de la compañía. Pilares/valores en los que sus directivos deben creer profundamente, transmitir con convicción a sus empleados (“A la gente le encanta lo que a otros les apasiona” – La, la land), y practicar con el ejemplo.
De nada sirve que se nos llene la boca con la conciliación, o la cultura americana de la meritocracia y la prima de la eficiencia frente a las horas de calentamiento absurdo y no productivo de sillas, si luego los jefes de equipo son incapaces de soltar el micro-management y tratar a sus empleados como a seniors, paseándose por entre las mesas y tomando nota mentalmente (o incluso en voz alta) de quién no está a las 20h en su sitio.
De nada sirve que las empresas hablen constantemente de innovación, si la metodología de trabajo sigue siendo siempre la misma: poco espacio para la creatividad y la aportación de diferentes puntos de vista (metodología agile, de la que hablaremos en un post posterior), y mucho para la clásica cadena de mando en la que al final una persona piensa y decide de acuerdo a los patrones tradicionales, y los demás ejecutan.
De nada sirven las estructuras matriciales si no existe un auténtico liderazgo por influencia, una fluida comunicación hacia arriba, hacia abajo y lateral y, sobre todo, una auténtica colaboración entre los equipos.
De nada sirven las encuestas de opinión, los buzones de sugerencias, los offsites corporativos, las actividades de teambuilding, los brainstormings, etc., si las ideas propuestas por la mayoría no se tienen en cuenta ni se llevan finalmente a cabo. O, peor: si, como hemos escuchado en algunas compañías, los empleados tienen miedo a expresar sus opiniones por posibles represalias.
Es precisa una transformación total de la mentalidad de las empresas, que empiece en los puestos más elevados y vaya cayendo y calando hacia abajo (puestos intermedios y resto de empleados). Y luego ya pueden venir los cambios de imagen de los que hablaba al principio.
Y si a pesar de todas estas medidas realmente implantadas la rotación sigue siendo elevada, no pasa nada. Porque aplicando una visión estratégica y de largo plazo como la de muchas consultoras multinacionales, podemos utilizar la elevada rotación a nuestro favor: atrayendo, formando y dejando marchar al mejor talento, que acabará alimentando nuestra base de clientes más rentables.
