La vida es así, no la he inventado yo

“Lo siento mucho, la vida es así, no la he inventado yo”.

Sandro Giaccobe en El Jardín Prohibido.

 

Una de las fases críticas y más importantes en el proceso del coaching y el mentoring es la del diagnóstico. Normalmente, nos centramos mucho en el diagnóstico individual. Se trata de un asunto especialmente complejo y delicado. Por un lado, es vital analizar bien la situación si se quiere definir luego una estrategia con posibilidades de éxito. Por otro, no es infrecuente que nos engañemos incluso a nosotros mismos con el fin de protegernos. Se dice que el cerebro está diseñado para eso, y no para saber la verdad.

De resultas de ese proceso de diagnóstico, muchas veces llegamos a la conclusión de que no es que el mundo lleve veinte años en contra de nosotros, sino de que a lo mejor no sabemos bien inglés; o tenemos un déficit de conocimiento técnico; o fallamos en el networking porque nos da pereza o no tenemos tiempo o directamente no sabemos cómo hacerlo.

Cuando estamos atacando el problema, no hay tiempo para la corrección política. En el mundo de la banca privada, por ejemplo, la forma de vestir a la hora de tratar con ciertos clientes es especialmente importante. Da igual que vayamos muy fresquitos con nuestra camisa de manga corta (no digamos si encima permite ver una serpiente tatuada del codo a la muñeca). También es importante el acento. Cuanto más neutro tanto en términos de barrio como regional, mejor.

¿Tenemos todos el derecho a vestir según nuestro criterio y a hablar con nuestro acento? Sí. ¿Puede ser un hándicap en determinados trabajos? Sí. ¿Debería ser así? No es el objeto de este análisis. Como decía el caradura de Sandro Giaccobe, “el mundo es así, no lo he inventado yo”. Nuestro trabajo es elaborar planes para corregir ciertas situaciones en el caso de que nuestros clientes estén de acuerdo.

He puesto el ejemplo de banca privada al azar. Si uno quiere montar una banda de heavy metal, cuantas más camisetas sin mangas, tatuajes y acento de donde sea, mejor. Lo mismo que si uno quiere unirse a un club de emprendedores y business angels (aquí, siempre sonriendo, americana de sport sobre camiseta blanca, y zapatillas de deporte de marca) o ser publicista (aceptadas las gafas de colores y barba de hípster). En estos casos, el acento Tamara Falcó y el look de banquero privado serían igual de contraproducentes.

Si decimos que la cuestión es delicada es porque hay ocasiones en que, aunque nos gustaría progresar en el trabajo y podamos incluso llegar a pedir ayuda profesional, el coste de dejar de engañarnos puede superar el beneficio laboral que se pretende conseguir. Estando del lado del coach o mentor es aún más duro porque es muy difícil saber qué pesa más en el ánimo de nuestro cliente y lo último que queremos es ofenderlo o sacarlo de su autoengaño si es que le funciona en su vida diaria.

Igual se entiende mejor con un ejemplo. Por extraño o injusto que pueda parecer, hemos visto casos en los que, después de realizar todos los descartes, llegamos a la conclusión de que el factor diferencial era el acento. ¿Cómo se le dice a una persona que cumple con todas las cualificaciones profesionales e incluso con las arbitrarias en términos de imagen que exige un determinado sector profesional (sigamos con el ejemplo de la banca privada) que su verdadero “problema” es que dice “ej. que” en vez de “es que”? Hace falta una relación de confianza muy grande y, sobre todo, el cliente debe saber si de verdad quiere una opinión externa y sincera al 100%.

Hemos puesto un ejemplo muy simple y, sin embargo, verdadero. Se trata de un caso todo lo injusto que se quiera, pero real. Y hemos tenido otros con profesionales de primera línea que no habían leído un libro en su vida y creían que Hitler murió de viejo en los años 70 o que juraban y perjuraban que tenían un nivel prácticamente bilingüe en inglés y luego decían “people is…”. Por eso Beatriz siempre insiste en sus dos condiciones para aceptar nuevos clientes: que de verdad quieran cambiar y que se desarrolle un clima de confianza mutuo para poder hablar de forma, por supuesto educada, pero directa y sin tapujos.

Hasta aquí todo lo que tiene que ver con nosotros. Lo que nosotros podemos hacer o cambiar. Hay, sin embargo, una parte del diagnóstico que tiene que ver con la empresa o el lugar de trabajo y absolutamente nada con nosotros mismos. Ser capaces de identificarlo es igual de importante. Nos ha pasado también que realmente no había nada que cambiar o mejorar en nuestro cliente. Que el problema estaba en el trabajo, y no nos referimos aquí a particularidades como las de la forma de vestir o determinados aspectos culturales asociados a la profesión, como acabamos de ver.

Como siempre, partamos del principio de teoría económica del comportamiento racional de los agentes. Desde la crisis de 2008 y su posterior impacto en los tipos de interés, se han venido dando unas condiciones únicas para la financiación de las compañías en general, y en especial para las grandes corporaciones con un buen rating. El orden natural de las cosas se fue revertiendo hasta el punto de que las compañías no tenían que llamar a los inversores para convencerles de que les dieran financiación, para que compraran una nueva emisión de bonos, por ejemplo, sino que eran los inversores los que llamaban a las compañías y a los bancos colocadores para rogarles que les adjudicaran los bonos (había muchísima más demanda que oferta).

Ha pasado tanto tiempo que no creo que a mi amiga Bárbara le importe que cuente cómo, cuando ella estaba en el equipo de ventas de Francia, se quejaba amargamente porque no se le reconocía que había “generado 4 millones de euros en el mercado francés”. No sé lo que había generado, pero desde luego no 4 millones. Los inversores se pegaban por los bonos. Había que seleccionar cuánto se le daba a cada uno.

Por desgracia, el valor añadido de un vendedor en esas circunstancias cae en picado. Sus cualidades no brillan. No es lo mismo vender refrescos a domicilio que estar en un bar despachando con una cola que da la vuelta a la manzana.

Ejemplos como éste hay muchísimos y todos los días. Y ese es el problema. Bárbara podía ser la mejor vendedora del mundo, pero poniendo a alguien con menos experiencia y salario, el resultado, como consecuencia de unas circunstancias muy especiales del mercado, no habría sido muy diferente.

Identificar cuándo la empresa en la que trabajamos se rige por parámetros parecidos es clave. Y para eso podemos fijarnos en los casos extremos en donde el verdadero trabajo en equipo es fundamental, pero, a la vez, la remuneración y el reconocimiento van de la mano del rendimiento y la meritocracia: el deporte profesional.

¿Podría el Brasil del 70 haber ganado el mundial sin trabajo en equipo? ¿El primer Barça de Guardiola haber dominado el fútbol europeo con mano de hierro sin trabajo en equipo? ¿El Real Madrid de las tres copas de Europa seguidas? Forcemos más yendo a deportes individuales: ¿alguien piensa que Hamilton ha sido siete veces campeón del mundo sin un equipo gigante y bien coordinado detrás? Incluso en el mundo del tenis: ¿habría llegado Nadal tan lejos sin el equipo liderado por su tío Toni primero y luego por Carlos Moyá después?

Por supuesto que, en todos estos casos, donde el margen entre la victoria y la derrota es mínimo, el trabajo en equipo es fundamental. Como lo es la meritocracia y la competencia, el afán de superación. Son todos grandísimos equipos, pero sin el más mínimo lío: los que más cobran en los ejemplos que hemos puesto son: Pelé, Messi, Ronaldo, Hamilton y Nadal.

Ahora traduzcamos lo que hacen algunas organizaciones, pero trasladándolo a estos equipos absolutamente probados:

  • Bueno, señores, ya sabéis, aquí uno para todos y todos para uno. Somos un equipo imbatible. Todos nos apoyamos y todos haremos cualquier cosa, que para eso somos un equipo: Courtois, tú vas a jugar de delantero centro. Messi, tú de portero. Pelé, tú serás el masajista. Ronaldo, defensa central. Nadal, suplente de Carreño en la Copa Davis.

Por extraño que parezca esto es lo que sucede a menudo en ciertas organizaciones. Por las razones que sean, se cree o se quiere hacer creer que el valor añadido no es importante y, a menudo fomentado por los elementos menos brillantes, se disimula un colectivismo de café para todos utilizando la excusa del trabajo en equipo. Recordemos el “nada hay más injusto que tratar a todos por igual” de Del Bosque. No se trata de una situación opuesta a la reforma educativa que pretende esconder la meritocracia y los ránkings.

El hecho es que estas situaciones se dan. En el caso que comenté antes de mi amiga Bárbara, todo vino por un factor exógeno de mercado. Se trata de una situación de riesgo que hay que saber identificar porque allá donde la meritocracia pierde importancia la mediocridad se extiende y toma su lugar. Por eso digo que el análisis del entorno es la segunda parte del diagnóstico.

En la primera, nos analizamos a nosotros mismos. Si llegamos a la conclusión de que somos un Ferrari y aun así no destacamos frente a los Seat, entonces el problema no somos nosotros, es el circuito. Un Masseratti callejeando por las calles no es mejor que un Dacia.

Una vez hecho este diagnóstico, sólo quedan tres soluciones: 1) si pensamos que la situación es coyuntural, esperar; 2) cambiar de trabajo (buscar un circuito donde se valoren nuestras condiciones); 3) encontrar algún tipo de motivación personal.

He hablado en otro post de mi amiga Julia. Dejó la banca de inversión para convertirse en profesora de niños en la enseñanza pública. Hace un trabajo excelente. Ese trabajo no se va a ver recompensado en los términos empresariales tradicionales (promoción, carrera, dinero) pero a ella le compensa con creces. Siempre podemos tratar de encontrar una motivación distinta de la estándar. Es aquí donde empezamos a diseñar los planes de actuación.

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