“El talento gana partidos, pero el trabajo en equipo y la inteligencia ganan campeonatos”.
Michael Jordan.
Marc Gasol y Ricky Rubio fueron incluidos en el mejor quinteto del campeonato del mundo de baloncesto celebrado en China, donde España se proclamó campeona por segunda vez en su historia.
Además de dos preparadores físicos, dos fisioterapeutas, un médico, un delegado y un utillero, el entrenador Sergio Scariolo contó con la ayuda de cinco entrenadores más. En total, doce personas, igual número que de jugadores.
Ahora pensemos que prescindimos del cuerpo técnico y le decimos a Ricky Rubio que, sin dejar de ser jugador, tiene que ser también el entrenador del equipo. Además, Marc Gasol será su jefe mientras también se mantiene como jugador.
Ricky se vería obligado a decidir quién juega en cada momento, incluyéndose a él mismo, decidir la táctica, preparar los partidos, analizar a los rivales, motivar a los compañeros, atender a la prensa… y todo eso sujeto a la aprobación de Marc, que al ser su jefe podría modificar sus decisiones (todos en el equipo sabrían que quien de verdad manda es Marc, no Ricky).
Por absurdo que este planteamiento pueda parecer, esta situación es práctica habitual en el mundo corporativo. Uno hace bien su trabajo, va progresando en la organización hasta que llega un punto en el que, sin dejar de tener que hacer parte o todo el trabajo, le dan un equipo que tiene que gestionar.
Uno es Ricky Rubio y le dicen que tiene que hacer el trabajo de Scariolo mientras sigue haciendo de Ricky Rubio. En caso de no aceptar, se interrumpen sus posibilidades de ascenso en la organización.
Esta situación da lugar a numerosos desajustes tanto para los profesionales como para las empresas. El principal motivo es que los trabajos son completamente distintos. No tiene nada que ver ser violinista con ser director de orquesta.
Si tomamos el ejemplo del fútbol, obviamente no hace daño haber sido cocinero antes que fraile (Guardiola, Zidane, Cruyff) pero no es imprescindible (Mourinho, Klopp) y desde luego no es garantía de éxito (Maradona).
Ni el director de orquesta emite un solo sonido ni Scariolo mete ninguna canasta. Los trabajos NO se parecen. Son completa y radicalmente distintos aunque estén tan cerca aparentemente. Además de otras consideraciones técnicas y motivacionales que hay que saber manejar, en el momento en que llegas a manager tienes que aprender a brillar a través de los demás, no de forma individual.
Mientras el nuevo manager no esté preparado, e incluso estándolo sepa que 1) si el de abajo brilla mucho le puede robar el puesto (recordemos que el que lo hace bien acaba en manager); ó 2) que en cualquier momento el de arriba le puede quitar la razón (y, por tanto, el respeto de sus subordinados), el fracaso está garantizado.
Desde el punto de vista empresarial, la solución sería la que ya adopta el deporte profesional: el jugador no necesita ser entrenador para poder triunfar y progresar económicamente. Messi gana infinitamente más que cualquier entrenador y en todo caso no necesita serlo para triunfar en su profesión. Habría que modificar la línea de ascenso en las compañías y que los aumentos de sueldos y promociones no fueran necesariamente una función directa de la jerarquía; que un empleado pudiera ganar más que su jefe como ya sucede en algunos sectores.
De esta forma, se podría seleccionar para el puesto de manager a aquellos que realmente tengan cualidades para ello. No obstante, de momento la realidad se impone y nos habla de un buen número de profesionales que, por ser buenos en lo suyo, han sido promocionados a gestores de equipo sin saber cómo manejar la situación.
Una vez en la tesitura de tener gestionar un equipo ¿qué es lo primero que tienen que percibir de ti tus subordinados? ¿Que les inspiras? ¿Que tienes una gran visión? ¿Que lideras con el ejemplo? Todo es importante pero no es lo primero. Lo primero que tienen que percibir es que tienes el poder. Poder para influir hacia arriba y conseguir recursos, para defender al equipo de agresiones y presiones externas, para que los mensajes que transmites sean creíbles, para poder cumplir tus promesas.
El poder tiene a menudo una connotación negativa, y con razón (estoy pensando en el mundo de la política, por ejemplo). Pero no me refiero a eso: partiendo de la teoría económica del comportamiento racional de los agentes, si mi subordinado ve que no tengo influencia en su sueldo ni en su promoción lo más probable es que se centre en quien sí la tenga.
Ese poder no es siempre fácil de conseguir, pero es imprescindible aunque sólo sea para luego podernos olvidar de él y no necesitar demostrarlo a todas horas. Hablo de el poder que da la autoridad y no la potestad. No hay organigrama que te conceda la verdadera capacidad de influencia y liderazgo de un equipo.
En este aspecto he percibido a lo largo de los años un cierto tabú cultural parecido al del dinero, sobre todo en países latinos. Igual que tenemos que aprender a pedir un aumento de sueldo y solicitar lo que creemos merecer de forma directa, natural, tranquila y sin ambigüedades, en el momento en el que alguien nos nombre responsables de un equipo lo primero que tenemos que pedir es cuánto ganan y cuál es su categoría, dejando claro que, teniendo por supuesto en cuenta la opinión de nuestros superiores, la principal responsabilidad en la gestión de la carrera de los miembros del equipo será nuestra. En caso contrario, el riesgo de ser de facto un mero coordinador o, peor, un capataz, es evidente.
Luego, por supuesto, vienen otros aspectos clave como la vocación de servicio al equipo, contenerse para cederle el protagonismo e incluso el brillo en detrimento propio, hacer de pararrayos ante las presiones externas, aceptar la responsabilidad por los fallos de nuestros subordinados, transmitir una visión de futuro y objetivos claros e ilusionantes, ser capaz de ser duros con los de arriba pero generosos con los de abajo, evitar en la medida de lo posible injusticias o tratos de favor dentro del equipo, identificar exigencia con respeto y confianza,… En fin, todo lo que nos gustaría que fuera nuestro jefe y muy a menudo no es.
Está claro que hacer bien una determinada tarea no califica necesariamente a nadie para todo lo que implica ser un buen gestor de personas. Hay partes del liderazgo que pueden ser innatas o para las que se puede tener más predisposición natural (visión estratégica, valentía, confianza en uno mismo, humildad, exigencia, generosidad,…) pero todo se puede entrenar. Ya el sólo hecho de analizar la situación y ser capaz de describirla con claridad es un avance.
