“As is the case in marriage, business acquisitions often deliver surprises after the I do’s”.
Warren Buffet.
La fusión de dos compañías implica cientos de análisis previos de todo tipo. De entrada, identificación de los objetivos, encaje estratégico, sinergias, ahorros de costes, planes de crecimiento.
La valoración de las compañías para determinar el precio final obliga a proyectar flujos de caja, descontarlos a valor presente a una tasa de descuento que represente el coste medio ponderado del capital (WACC), determinación de escenarios macroeconómicos, de tipos de interés, de cuotas de mercado,…
Finalmente, después de un proceso complejo pero imprescindible de due dilligence que garantice a todas las partes que no hay muertos en el armario contables ni de ningún otro tipo, llega la durísima fase de la negociación, tanto del precio como de la estructura política y organizativa.
Se trata de un proceso verdaderamente complejo y multidisciplinar. Lo paradójico es que, incluso si se culmina con éxito, no existe garantía alguna de que la fusión vaya a ser un éxito. Existe un factor que no he mencionado aún y que, sin embargo, es el más importante de todos, el que decidirá si el fiel de la balanza se inclina hacia el éxito o el fracaso: la cultura.
Según Global M&A Survey, la integración cultural y el entendimiento de los factores culturales son los factores más importantes en cualquier fusión. Mucho más que los cientos y cientos de páginas de análisis estratégicos, económicos, legales y fiscales de todo tipo.
Existen muchísimos ejemplos de cómo el factor cultural ha dado al traste con sonadísimas operaciones de integración empresarial:
- HP / Compaq. HP tenía una cultura “científica/ingeniera” basada en el consenso. La de Compaq se basaba más en el aspecto comercial y en la agilidad y la rápida toma de decisiones. Resultado: fracaso de la fusión y pérdida de $13bn de capitalización bursátil.
- En 2005 Sprint compró Nextel por $35bn. En 2008 había perdido el 80% de su valor. La principal causa del desastre se consideró la falta de encaje cultural. La cultura emprendedora e informal de Sprint chocó con la formal y burocrática de Nextel.
- Otro ejemplo de gran fracaso atribuido al factor cultural fue la fusión en de AOL y Time Warner ($350bn). En el año 2000 las acciones cotizaban a $78. En 2008, a $15.
- La fusión “entre iguales” entre Daimler y Chrysler fue otro petardazo multimillonario atribuido a las grandes diferencias culturales, no sólo a nivel corporativo sino entre Alemania y Estados Unidos. En 2007, Daimler vendió Chrysler a Cerberus Capital por $6bn.
En todos estos casos, y en muchísimos otros que podríamos citar, las toneladas de gráficos, hojas de Excel, fórmulas y teorías de todo tipo quedaron en nada frente a las diferencias culturales. Nuestra particular “teoría del todo” de YourBest cobrando más vigencia que nunca.
Tomemos como ejemplo el caso de Daimler y Chrysler. Para empezar, la compañía resultante tenía dos co-presidentes, Juergen Schrempp y Bob Eaton, lo cual ya es un reto en sí mismo. Mucho más si desde el principio discutían, no por grandes decisiones empresariales, sino por si se podía fumar en una sala de reuniones o beber alcohol en las comidas.
Steve Harris, vice-presidente de relaciones públicas de Chrysler, cuenta que la personalidad de ambas organizaciones era muy diferente. Según él, la parte alemana quería prever la ejecución hasta la última coma. La parte americana se basaba más en seguir creando, innovando y esperar encontrar mejores ideas o adaptarse a los cambios conforme pasara el tiempo. Si, después de aprobado el plan de ejecución de un determinado proyecto, alguien de Chrysler aparecía con una idea nueva que podría mejorarlo, los ejecutivos de Daimler no lo tomaban en cuenta y seguían con la aplicación estricta del plan inicial.
El encontronazo cultural se vio desde el primer día, cuando en la primera convención de directivos de la recién creada DaimlerChrysler, Bob Eaton ofreció un discurso emotivo, evocando los tiempos difíciles de la compañía en los 80 cuando Lee Iacocca consiguió salvarla. Llegó a emocionarse, ojos vidriosos incluidos.
Los ejecutivos americanos lo encontraron de lo más inspirador y reaccionaron poniéndose en pie y aplaudiendo a rabiar mientras los alemanes permanecían sentados, incómodos y preguntándose unos a otros: “¿el co-presidente está llorando?”, interpretándolo como un claro signo de debilidad.
El asesor de comunicación Richard D. Lewis analizó el caso de DaimlerChrysler y se detuvo en los diferentes estilos adoptados en general en Estados Unidos y Alemania. Según Lewis, la formalidad alemana es evidente en su estilo de comunicación. Cuando conocen a gente extraña por primera vez normalmente entran en la sala con semblante serio, lo que contrasta con la sonrisa hollywoodiense de los americanos. Los alemanes utilizan los apellidos y los títulos mientras que los americanos en seguida pasan al nombre de pila y llevan las reuniones con un tono más informal y distendido. Los americanos esperan siempre un “ice-breaker” al principio de cualquier discurso, un toque humorístico o irónico, algo que puede desconcertar a los alemanes o parecerles poco serio.
Lewis continúa hablando de las diferencias culturales entre Alemania y Estados Unidos antes de meterse de lleno en el problema cultural que dio al traste con la fusión entre las dos compañías. Evidentemente, habla en términos generales. No hace falta decir que puede haber alemanes que adopten un estilo más informal y americanos muy serios y estirados.
Lo interesante es que estamos hablando del mundo corporativo, de dos grandes multinacionales de dos países occidentales, del mismo sector industrial, uno la primera potencia económica europea y el otro la primera potencia económica mundial. Todos los ejecutivos alemanes hablaban inglés, todos conocían la cultura anglosajona, desde la literatura al cine o la música y habían vivido en países de habla inglesa.
En términos relativos se trata de dos culturas muy parecidas pero cuyas diferencias no pudieron ser superadas. Y encima hablamos sólo de dos países. ¿Cómo gestionar entonces las multinacionales con filiales y subsidiarias en prácticamente todo el mundo? Si tomamos un ejemplo que conozco bien de primera mano, ¿cómo se sentirá un inglés cuyo banco ha sido adquirido por un banco español y tiene ahora jefes españoles? ¿Y un polaco, un mexicano, un brasileño, un americano o un hongkonés?
Añádanse a la coctelera los lugares comunes y clichés que, aunque pueda resultar increíble, están más implantados en el subconsciente colectivo de lo que parece. Me he encontrado con ingleses no aceptando la autoridad proveniente de un país de “vagos duerme-siestas sin tradición en mercados de capitales”. Y con mexicanos que ante peticiones de información de alguien del centro corporativo podían soltar “y éste quién se cree que es, ¿Hernán Cortés?” Parece de broma pero por desgracia no lo es.
¿Y si encima eres el responsable global del negocio desde Madrid y tienes que hacer que además de “abrazar” la cultura Santander interactúen entre ellos? (e.g. para una emisión local de bonos de France Telecom en pesos chilenos, tienen que interactuar y ponerse de acuerdo equipos en Madrid, París, Londres, Nueva York y Santiago de Chile).
Queda claro, pues, lo absolutamente vital que es entender bien el factor cultural para relacionarse tanto con distintos equipos como con jefes y subordinados. Aparte de estudio y buenas dosis de empatía, una buena comunicación es clave. Y una de las claves de la comunicación efectiva es la sinceridad, la autenticidad, eso que no se sabe cómo somos capaces de percibir, venga de un ruso o de un chino. En cuanto alguien actúa de forma impostada o artificial lo percibimos al momento.
Hoy en día la cuestión se complica aún más debido a la avalancha de corrección política que, llevada al extremo, se convierte en censura y artificiosidad. Si tenemos que elegir entre ser creíbles y llegar a la audiencia o cumplir las nuevas normas ¿qué debemos hacer?
Utilizaré un ejemplo igual un poco tonto pero que puede ser ilustrativo. Al final de la clase del pasado 21 de diciembre me tocaba despedirme de mis alumnos del máster hasta enero. En la clase había alumnos de Alemania, Austria, Hungría, Italia, Reino Unido, España, Grecia, Georgia, Lituania, Líbano, Túnez, Arabia Saudí, Marruecos, Argelia, Zimbabue, Nigeria, Sudáfrica, Hong Kong, Japón, Singapur, Corea del Sur, Colombia, Venezuela, México y Estados Unidos.
Precisamente porque entiendo la importancia del factor cultural sabía perfectamente cómo hacerlo para cumplir con todas las nuevas normas. A la vez, ellos saben que una parte importante de mi relación con ellos se basa en la cercanía, en que me puedan preguntar cualquier cosa en cualquier momento, en decir claramente lo que no se sabe sin disimulos para así poder mejorar.
Igual que en una empresa, un profesor también tiene que saber transmitir, tiene que hacer que los alumnos le sigan y encuentren motivación ante una asignatura como corporate finance, que muchos encuentran árida y difícil (les suele divertir mucho más el marketing…) También aquí, transmitir la mayor autenticidad posible es importante.
¿Debía despedirme entonces deseándoles de corazón un feliz solsticio de invierno y un feliz periodo vacacional que hubiera transmitido corrección política pero también artificio por los cuatro costados?
Cuando el camarero marroquí donde desayuno todas las mañanas me dice de broma “salam malecum” yo siempre le respondo “malecum salam”. Es más, cuando a veces le dejo mis abonos del Bernabéu para que lleve a sus hijas le digo que esconda bien el cinturón de explosivos para que no le pillen. Nos solemos reír mucho de los prejuicios en ambos sentidos.
Si alguien me desea feliz día de acción de gracias, feliz año de la rata o feliz yom kippur, lo agradezco y me lo tomo como lo que es. El contexto lo es todo y la buena intención sobrepasa cualquier interpretación literal o “integrista” (cuando decimos “ojalá” -del árabe wa-sa’ allah- no estamos haciendo referencia alguna a la religión musulmana).
Conclusión: les desee a todos mis alumnos una Feliz Navidad y próspero Año Nuevo. Todos contestaron lo mismo, sonrientes, con naturalidad, entendiendo perfectamente por qué y con qué sentido lo hice.
Tanto la cultura como la comunicación son absolutamente decisivas en el mundo laboral actual. Si a veces se cruzan entre ellas generando posibles disyuntivas, la prudencia es siempre aconsejable para no meter la pata, hoy más que nunca. Pero una vez analizada la situación yo siempre elegiría transmitir la mayor autenticidad y naturalidad posible. Y, de paso, seguro que así aumentaría el ratio de fusiones y adquisiciones exitosas.
