“Qué buen vasallo sería si tuviese buen señor”.
Cantar del Mio Cid.
La conversación que voy a relatar a continuación sucedió hace casi 20 años. Ha llovido mucho desde entonces. Espero que si la persona aludida lee estas líneas sepa disculpar el off the record y entienda que sólo la traigo a colación a modo de ejemplo. Además, es una persona excepcional por la que siento un gran afecto y respeto profesional.
Corrían los primeros años del nuevo milenio y yo era, a la sazón, el responsable de un área de análisis de mercados financieros en el Banco Santander. En una de las habituales reorganizaciones que tienen lugar en toda gran empresa me pusieron un nuevo jefe. Él pasaba a ser el responsable de Research (mi área) y otras más.
Un buen día, recién aterrizado, tuvo lugar la conversación:
- Él: Voy a publicar un comentario de estrategia en el informe semanal de crédito.
- Yo: De ninguna manera.
- Él: ¿Cómo?
- Yo: Que de ninguna manera.
- Él: ¿Cómo que no? Entre otras cosas, soy también el jefe de análisis.
- Yo: Eres el jefe del jefe de análisis, que no es lo mismo.
- Él: Pues eso.
- Yo: No me malinterpretes. Efectivamente, eres mi jefe y, por lo tanto, puedes decidir quitarme de mi puesto. Pero mientras no lo hagas yo decido quién escribe y sobre qué lo hace. El presidente de un equipo de fútbol puede quitar a un entrenador, pero no puede decidir la alineación ni la estrategia del equipo. Esto es lo mismo.
Todo fue sobre ruedas a partir de ese momento. Yo rocé la impertinencia al ser posiblemente demasiado claro siguiendo la máxima de mejor una vez colorado que ciento amarillo. Él, por suerte para mí, supo entender la razón de mi postura y la aceptó sin mayor problema. Era claramente una persona segura de sí misma.
Ser el responsable de que un grupo de personas obtenga un resultado común (un jefe en el sentido tradicional, pero podríamos hablar igualmente de un profesor, de un entrenador e incluso de un padre) no es siempre una labor sencilla. Se da la circunstancia, además, de que muchas veces son elegidos sin estar preparados para esa labor específica, que no tiene absolutamente nada que ver con sus méritos anteriores.
Ya está dicho que un líder no es el que llega primero a la meta, sino el que hace que todo el grupo, del primero al último, lo consiga. Por eso el mejor violinista del mundo no tiene por qué ser necesariamente un buen director de orquesta. Por eso Maradona no fue ni la mitad de bueno como entrenador que como jugador. Son trabajos distintos.
Un error que, al menos yo, cometía al principio es darle a la gente lo que me gustaría que me dieran a mí. El clásico “trata a los demás como te gustaría ser tratado” no siempre funciona para llevar equipos. No hablo de no tratar a todo el mundo con educación y respeto, por supuesto, sino del tipo de relación bilateral.
Lo que yo le pido a un jefe, lo que sería mi carta a los reyes magos laboral sería: 1) parar la presión que pueda venir de arriba; 2) darme recursos; 3) dejarme trabajar de forma independiente.
Obviamente hay un elemento indispensable que yo debo ofrecer para poder ser tratado así: confianza. Confianza en que se conseguirán los resultados y en que no comprometeré a la empresa con ninguna actuación inadecuada. No hay libertad sin responsabilidad.
El hecho es que, con mi mejor intención, a veces he ofrecido lo que a mí me gustaría recibir (parar presión, ofrecer recursos y libertad de actuación sin inmiscuirme) y no ha funcionado. Algunas personas funcionan mejor si se sienten un poco más controladas. Les da sensación de seguridad, de que hay alguien al mando, de que hay interés por lo que hacen. Pueden identificar demasiada libertad de actuación con desinterés.
En estos casos hay que saber darles también lo que quieren, con revisiones semanales de su trabajo o cualquier otra medida que les haga sentirse más respaldados. En la gestión de equipos no funciona lo de one size fits all.
Puede que las necesidades de atención de los distintos miembros de un equipo sean innatas, pero normalmente existe una gran correlación con el nivel de experiencia o seniority. Lo habitual es que un junior necesite más dirección y un senior valore la independencia para cumplir el objetivo según su criterio. De hecho, las personas con mucha experiencia se pueden sentir ofendidas cuando perciben un excesivo control. El famoso micro-management.
Los aficionados al fútbol entienden esto perfectamente. Entrenar a un equipo lleno de seniors como el Real Madrid o el Barcelona necesita de entrenadores que dejen mucha libertad. Por eso existe el concepto de “entrenador de equipo grande”. Normalmente necesitan unas enormes dosis de auctoritas. Son famosas las bromas que se filtraron en su día cuando Rafa Benítez (entrenador del Real Madrid con un claro sesgo al micro-management) le intentaba explicar a Ronaldo cómo tirar las faltas. Con Zidane no habría habido la más mínima risa.
Aquí topamos con la iglesia, en sentido quijotesco. Ser jefe de jefes o de personas muy válidas y con mucha experiencia necesita de unas grandes dosis de seguridad en uno mismo. Todo el mundo valora a ese tipo de líder que se rodea de personas mejores que él o que ella. Pero si uno se siente inseguro, oscurecido o amenazado por el talento de un subordinado la cosa empieza a fallar. De ahí el clásico estereotipo del jefe que elige rodearse de mediocres.
YourBest se dedica al coaching y mentoring, no al análisis ni al activismo político de ninguna clase. Vamos a tomar un ejemplo tomado de la actualidad política sólo para ilustrar nuestro argumento: no tengo ni idea si será cierto o no lo que dicen algunos comentaristas políticos de que Pablo Casado tenía celos de Isabel Díaz Ayuso. Que tenía miedo de ser oscurecido por ella, que la veía como una amenaza para su propio poder. ¿Qué habría hecho yo en el lugar de Casado?
Para empezar, fue Casado quien eligió a Ayuso cuando prácticamente nadie la conocía. De hecho, tuvo que soportar no pocas críticas como consecuencia de su decisión. Si resulta que su elección se convierte en un éxito casi sin precedentes, ¿cuál es el problema? Al revés, yo me habría apuntado el tanto, habría “vendido” que tengo un ojo de lince para la elección de candidatos y habría organizado un roadshow con ella por toda España. Mano a mano. Habría hecho mío el éxito de Ayuso, y no sin razón pues habría sido yo quien confió en ella cuando nadie más lo hacía. El liderazgo de Casado se habría visto reforzado. Ella volaría sola, probablemente liderando el partido en Madrid y él seguiría bien posicionado para su gran objetivo de llegar a La Moncloa.
Casos como éste pasan todos los días en el mundo de la empresa. A mí mismo me ha pasado muchas veces. Salvando todas las distancias, me pasó con Beatriz (verdadera alma mater de YourBest).
Cuando la entrevisté para el puesto de responsable de Research de instituciones financieras recuerdo que nos pasamos mucho tiempo hablando de todo menos de bancos, desde literatura francesa a películas americanas. Pero lo más destacable a efectos de este artículo fue lo que me dijo sobre nuestra posible futura relación: “oye, antes que nada, una cosa. Yo paso del presentismo y de calentar la silla innecesariamente. Yo voy a resultados. Encárgame lo que sea y cumpliré tanto con la calidad exigida como con los plazos al 100%. Pero no me intentes decir ni cómo ni a qué hora hacerlo”.
Para mí escuchar aquello era música celestial. En el fondo se estaba poniendo toda la presión sobre sus espaldas. ¿Yo podía pasar tranquilamente de ella sin preocuparme por nada y ella a cambio se comprometía a un desempeño brillante? Inmediatamente respondí: “hecho. Estás dentro”.
¿Qué pasaba, no obstante, con otros miembros del equipo con los que no había llegado a un acuerdo de estas características? Todos lo saben y no me dejarán mentir: siempre les ponía el ejemplo de Ronaldo Nazario (Ronaldo “el gordo” para entendernos) y Míchel Salgado (defensa lateral derecho del Real Madrid con mucho menos talento innato que el astro brasileño):
“Aquí hay una curva de indiferencia. Tú puedes ser como Ronaldo, que no corre, no defiende, se pasa el partido sesteando pero cuando llega el momento clava los dos goles decisivos. Ahora, si no te puedes permitir ese desempeño entonces a correr los 90 minutos como Míchel Salgado y a echarle horas”.
Los lectores más jóvenes pueden poner Messi (80% de los partidos andando) y Sergiño Dest, por ejemplo.
Como gestor de equipos no podía tratar igual a Beatriz que a un becario. Luego, cuando Beatriz cumplió con lo pactado y se hizo la mejor analista de todos (desde luego la más demandada), yo me limité a apuntarme el tanto por haber conseguido atraer talento al banco y habérsela “robado” a nuestra competencia. Le daba toda la visibilidad del mundo y a ojos de mis jefes, yo (que no tenía que hacer nada porque ella no lo necesitaba) quedaba como un gran gestor. La cuadratura del círculo.
Lo que en mi humilde opinión tienen que entender todos los jefes es que: 1) no se puede tratar a todos por igual; y 2) van a ser evaluados por el desempeño del equipo en su conjunto. Y como no se puede engañar a todos durante todo el tiempo, al final todo se acaba sabiendo.
Es fácil que este estilo de management pueda llegar a ser malinterpretado. Es de dominio público lo que Florentino Pérez, gracias a la filtración de sus míticos y divertidísimos audios, pensaba de Vicente del Bosque, autor de la famosa frase que no puede venir más a cuento: “no hay nada más injusto que tratar a todos por igual”. Yo le daría cierta credibilidad, a pesar de Florentino, viniendo de alguien que ha ganado dos Copas de Europa con el Real Madrid y un Mundial y una Eurocopa con la Selección Española.
Como decíamos antes, lo que sí hay que tener en grandes dosis, y aquí sí hablamos de café para todos, es respeto. Y el respeto y el reconocimiento, en el ámbito profesional, es carrera y compensación. Si esto se quiere sustituir por eslóganes en las paredes, sillas y mesas de colores con un futbolín y una diana con dardos al fondo y un buenrollismo absolutamente artificial, entonces la organización se estará haciendo trampas al solitario.
Y aquí incluyo a los empleados de cualquier grado. Si bajo unas condiciones reales de no reconocimiento (recordemos, carrera y compensación) admiten ser tratados de forma infantil (“bien hecho fulanito”; “chicos, tengo chuches para todos en mi cajón”; “¿quién se viene al futbolín?”, etc), entonces no se distinguirán de los judíos del gueto de Varsovia, soberbiamente retratados por Rodrigo Cortés en El Amor En Su Lugar, que se veían forzados a reírse sin ganas de los chistes de los soldados nazis para no ser acribillados a balazos.
El líder es el responsable número uno. Pero los liderados también tienen que hacer su parte. Cuando sale bien, el resultado redunda en beneficio de absolutamente todos.
